CVP損益分岐 フレームワーク

用途

CVP損益分岐（Cost-Volume-Profit分析）の目的は、「いくら売れば黒字になるか」「目標利益を出すにはあと何個売ればよいか」を1本の式で答えられるようにすることにある。 費用を売上に比例する変動費と、売上に関係なく発生する固定費に分けると、売上から変動費を引いた限界利益が固定費を上回った瞬間に黒字になる。 この構造が分かると、値下げで数量を増やす案と、固定費を削る案と、単価を上げる案のどれが損益分岐点をどれだけ動かすかを比べられる。 中小企業では固定費と変動費の区別が曖昧なまま「売上を増やせば何とかなる」と考えがちだが、限界利益率が低い商品は売れば売るほど固定費を回収できないことがあり、その見極めにこの手法が要る。

使い方

1. 1費用を固変分解する：売上に比例する費用（材料費・仕入・外注・販売手数料）を変動費、売上に関係なく出る費用（家賃・人件費・減価償却）を固定費に分ける。 迷う費目は仮置きし『仮・要検証』と印を付ける。
2. 2限界利益率を出す：限界利益率＝（売上−変動費）÷売上。 商品ごとに単価と変動費単価が分かれば、単位あたり限界利益＝販売単価−単位あたり変動費でもよい。
3. 3損益分岐点を計算する：損益分岐点売上高＝固定費÷限界利益率、損益分岐点数量＝固定費÷（販売単価−単位あたり変動費）。
4. 4目標利益に必要な売上を出す：目標利益達成売上高＝（固定費＋目標利益）÷限界利益率。 現状の売上との差が、埋めるべき距離になる。
5. 5動かす変数を選ぶ：単価・変動費・固定費・数量のどれを動かすと分岐点がどれだけ動くかを比べ、STEP3の方針に落とす。

適用例

【焼き菓子の製造販売（従業員12名）の例】 主力商品の販売単価5,000円、材料費と包装・配送の変動費は1個あたり3,000円。 固定費（家賃・人件費・光熱費）は月400万円。 ・単位あたり限界利益＝5,000円−3,000円＝2,000円（限界利益率40%） ・損益分岐点数量＝400万円÷2,000円＝月2,000個 ・損益分岐点売上高＝400万円÷40%＝月1,000万円 ・目標利益を月200万円とすると、必要売上＝（400万円＋200万円）÷40%＝月1,500万円（3,000個） 直近の販売は月2,200個で、黒字ではあるが目標利益には800個足りなかった。 経営者は「値下げして数量を増やす」案を考えていたが、単価を4,500円にすると単位あたり限界利益が1,500円に下がり、損益分岐点数量は400万円÷1,500円＝2,667個へ跳ね上がる。 いまの2,200個では赤字に転落する計算だった。 代わりに、材料の共同購入で変動費を1個あたり2,700円へ下げる案を選んだ。 限界利益は2,300円（率46%）に上がり、損益分岐点数量は400万円÷2,300円＝約1,739個へ下がった。 販売数量が2,200個のままでも月の利益は（2,200×2,300円）−400万円＝106万円となり、値下げ案の赤字転落を避けたうえで、目標利益までの距離も800個から約410個へ縮んだ。

よくある誤解・つまずき

• 『売上を増やせば必ず利益が増える』という誤解。 限界利益率が低い（変動費が重い）商品は、売上が増えても固定費の回収が進まない。 値下げで数量を増やす案は、限界利益の減少と数量の増加を掛け算で確かめないと、売上は増えて利益は減る結果になる。
• 『固定費と変動費は帳簿科目で機械的に分けられる』という誤解。 人件費でも歩合給は変動費、材料費でも最低発注量分は固定費に近い。 事業の実態で分け、迷う費目は『仮・要検証』と明記して後で確かめる。
• 『損益分岐点は1つの数字で決まる』という誤解。 商品構成が変われば全体の限界利益率が変わり、分岐点も動く。 複数商品を扱う場合は、商品別の限界利益率と販売構成比で加重した率を使う。

使うタイミング

戦略づくりの5プロセスのうち②現状分析で、値付け・費用構造・必要な販売量を見極める局面で使う。 新規事業・価格戦略・ファイナンス戦略で効く。 早すぎる失敗＝固定費と変動費の分け方すら決まっていない段階で分岐点を出しても、費目の入れ方ひとつで数字が動き、議論が空転する（費目の仮置きと印付けを先に済ませる）。 遅すぎる失敗＝値下げや出店など固定費が増える決定をした後に計算すると、既に上がった分岐点を追認するだけになる。 値付けと固定費の決定の前に分岐点を出し、どの変数を動かす方針かを決めてから進める。

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