価格弾力性 フレームワーク

用途

価格弾力性の目的は、「値上げしたら客が減るのでは」「値下げすれば売れるはず」という感覚を、価格1%の変化に対して数量が何%動くかという数字に置き換えることにある。 弾力性の絶対値が1より大きければ需要は価格に敏感（弾力的）で、値下げすると売上が増え、1より小さければ鈍感（非弾力的）で、値上げしても売上が増える。 ただし売上と利益は別で、弾力的な商品でも、変動費率が高く限界利益率が低ければ、値上げのほうが利益は増えることがある。 だから弾力性は限界利益率と併せて見る。 中小企業では価格を長年据え置き、値上げの影響を測ったことがない会社が多いが、過去の値上げや値下げの前後の数量が2時点分あれば、この手法で自社の需要の反応を推定できる。

使い方

1. 12時点の価格と数量を用意する：値上げや値下げの前後、あるいはキャンペーン期間とその前後の、価格と販売数量の実データ。 他の条件（季節・広告）が大きく変わっていない時点を選ぶ。
2. 2変化率を中点法で出す：価格の変化率＝（新価格−旧価格）÷（新旧の平均価格）、数量の変化率も同じ形で計算する。 基準を平均にすることで、上げと下げで数字が食い違わなくなる。
3. 3弾力性を計算する：価格弾力性PED＝数量の変化率÷価格の変化率。 符号は通常マイナスなので、絶対値で見る。
4. 4判定する：絶対値が1より大きければ弾力的（値下げで売上増）、1より小さければ非弾力的（値上げで売上増）。
5. 5利益で確かめる：値付けの判断は売上でなく限界利益（単価−変動費。 貢献利益と呼ぶ流儀もある）×数量で比べる。 弾力的でも限界利益が増える価格を探し、STEP3の方針とSTEP4の価格テストに落とす。

適用例

【地域のクリーニング店（3店舗・従業員20名）の例】 ワイシャツ1点の価格を1,000円から1,100円に上げたところ、月の点数が10,000点から8,800点に減った。 1点あたりの変動費（洗剤・電気・配送）は600円。 ・価格の変化率（中点法）＝100円÷1,050円＝＋9.5% ・数量の変化率（中点法）＝−1,200点÷9,400点＝−12.8% ・価格弾力性＝−12.8%÷9.5%＝−1.34（絶対値1.34で弾力的） 売上は1,000万円から8,800点×1,100円＝968万円へ減り、店主は「値上げは失敗だった」と元の価格に戻そうとした。 ところが限界利益で見ると、値上げ前は10,000点×（1,000円−600円）＝400万円、値上げ後は8,800点×（1,100円−600円）＝440万円で、月40万円増えていた。 売上は減ったが利益は増えていたのである。 弾力性が1.34で弾力的だからこそ「売上」は減ったが、変動費率が60%と高いため「利益」は値上げのほうが有利だった。 方針は値上げ維持とし、減った1,200点のうち常連客の離脱分を会員割引で取り戻す施策に切り替えた。 半年後、点数は9,300点まで戻り、限界利益は9,300点×500円＝465万円になった。

よくある誤解・つまずき

• 『弾力的なら値上げしてはいけない』という誤解。 弾力性は売上（数量×価格）への影響を示すだけで、利益への影響は変動費率で決まる。 変動費率が高い商品は、数量が減っても値上げで利益が増えることが多い。 判断は限界利益で行う。
• 『変化率は旧価格を基準に計算すればよい』という誤解。 旧価格基準では、値上げのときと値下げのときで同じ価格差でも変化率が違って出る。 中点法（新旧の平均を分母にする）でそろえる。
• 『1回の値上げの結果が今後も同じように当てはまる』という誤解。 弾力性は価格帯・競合の動き・季節で変わる。 2時点の実データから出した弾力性は、その価格帯の近くでしか使えないと考え、大きく離れた価格は小さくテストして確かめる。

使うタイミング

戦略づくりの5プロセスのうち②現状分析で、価格戦略とデジタルマーケティングの値付けを検討する局面で使う。 早すぎる失敗＝2時点以上の価格と数量の実データが無い段階では弾力性を計算できず、業界の一般値を当てはめると自社の実態と大きくずれる（データが無いうちは定性の見立てにとどめ、STEP4で小さな価格テストを設計する）。 遅すぎる失敗＝全店・全商品で一斉に価格を変えた後に測ると、失敗したときに戻せない損失が大きい。 一部の店舗や商品で先に変えて弾力性を測り、その数字で全体の方針を決める。

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