TAM-SAM-SOM（市場規模の三層推定） フレームワーク
市場規模を、全体（TAM）→自社が到達できる範囲（SAM）→現実に獲得できる範囲（SOM）の3層で推定し、事業の上限と現実的な目標を分けて示す手法。
市場全体（TAM）→自社が届く範囲（SAM）→現実に取れる範囲（SOM）。事業の上限と、現実的な目標を分けて示す。
SOM≦SAM≦TAM になっているかを検算する。不確かな割合や単価は「仮・要検証」の印を付け、実績が出るたびに差し替える。
用途
TAM-SAM-SOMの目的は、「市場は大きい」という漠然とした期待を、「自社が実際に取れるのはいくらか」という現実的な数字に絞り込むことにある。 TAM（全体の潜在市場）は事業の上限、SAM（自社の製品・地域・チャネルで到達できる範囲）は狙える範囲、SOM（一定期間で現実に獲得できる範囲）は事業計画の目標にそれぞれ対応する。 3層を分けることで、投資家や銀行に対しては夢と現実を混同していないことを示せ、社内に対しては初年度の目標が市場全体のどの位置にあるかを共有できる。 データが無くても、公的統計と自社の前提を組み合わせた概算（レンジ）で十分に機能し、前提を明記しておけば後から実データで差し替えられる。
使い方
- TAMを置く：潜在顧客の総数×年間の平均単価。 顧客数は公的統計や業界団体の数字から取り、単価は自社の想定価格を使う。
- SAMに絞る：TAMのうち、自社の製品仕様・対応地域・販売チャネルで実際に到達できる割合を掛ける。 到達できない理由（規制・言語・業種）を明示する。
- SOMを決める：SAMに、獲得期間（例：3年）と現実的な目標シェアを掛ける。 シェアの根拠は競合の数と自社の営業体制で説明できる範囲に置く。
- 順序を確かめる：SOM≦SAM≦TAMになっているか、各層の金額と前提（顧客数・単価・割合）を1枚の表に並べて検算する。
- 前提を『仮・要検証』として管理する：不確かな割合や単価に印を付け、STEP4以降で顧客数や受注単価の実績が出るたびに差し替える。
適用例
【飲食店向けの予約管理SaaSを立ち上げる会社（従業員8名）の例】 ・TAM：国内の対象となる飲食店12万店×年間利用料24万円＝288億円 ・SAM：そのうち自社が営業とサポートで対応できる首都圏・関西圏の店舗が全体の15%＝288億円×15%＝43.2億円 ・SOM：3年で現実に獲得できるシェアを、競合3社の存在と営業4名の体制から5%と置く＝43.2億円×5%＝約2.2億円（顧客数にすると約900店） 当初の事業計画書には「市場規模288億円」だけが書かれており、初年度目標の根拠が無かった。 3層に分けたことで、3年後の目標2.2億円は市場全体の0.75%に過ぎず、営業4名で900店を獲得するには1人あたり年75店の新規契約が必要だと分かった。 この数字は営業1名の現実的な獲得ペース（月6〜7店）と合っていたため、目標は据え置き、代わりに「到達率15%」の前提が最も不確かだと判断して『仮・要検証』の印を付けた。 半年後、地方の店舗からの問い合わせが想定より多く、到達率を25%に見直してSAMを72億円へ更新した。 SOMは営業体制が変わらないため2.2億円のままとし、増えた余地は次の増員計画の根拠にした。
よくある誤解・つまずき
- 『TAMが大きければ事業は成功する』という誤解。 TAMは上限であって獲得できる額ではない。 投資家が見るのはSOMとその根拠（シェアの置き方）であり、TAMの大きさだけを強調する計画は信用されない。
- 『SOMは希望のシェアで決めてよい』という誤解。 シェアは競合の数・自社の営業体制・獲得ペースから逆算して置く。 営業4名で年1,000店は取れない、という物理的な制約がSOMの上限になる。
- 『前提が1つの表に複数混ざっていてもよい』という誤解。 『TAMの10%に到達し、そのうち20%を獲得』のように、1つのセルに2つの率を書くと後から検算できない。 層ごとに率を1つずつ分けて書く。
使うタイミング
戦略づくりの5プロセスのうち②現状分析で、新規事業・新規プロダクト・GTM・海外展開の市場の大きさと目標の位置づけを決める局面で使う。 早すぎる失敗＝顧客の定義（誰に売るか）が決まっていない段階で計算すると、TAMの顧客数の置き方が定まらず、数字が何度も変わる（先にSTPやペルソナで顧客を絞る）。 遅すぎる失敗＝販売目標や採用計画を決めた後に計算すると、目標を正当化するようにシェアを逆算してしまう。 目標設定の前に3層を置き、SOMの根拠を営業体制で説明できるようにしてから計画に落とす。