リードタイム 用語

説明

リードタイムとは、ある工程の起点（受注・発注・着手など）から終点（納品・完了・入金など）までに実際にかかった所要時間を表す指標です。 平均リードタイム（日）＝ 対象案件のリードタイム日数の合計 ÷ 対象案件数（単位＝日／件）で求め、1件ごとのリードタイムは「終点の日付 − 起点の日付」で数えます。 ここで重要なのは、リードタイム ＝ 実作業に要した時間（正味作業時間）＋ 順番待ち・承認待ち・部材待ちなどの滞留時間、という内訳で分解できることです。 多くの現場では滞留時間が全体の過半を占めるため、人を増やして作業を速くするより、待ち行列（滞留）を減らすほうが短縮効果は大きくなります。

適用例

従業員18名・年商2.4億円のB2B向け受託開発SaaS「A社」で、受注から本番リリースまでの受注リードタイムを測った。 直近10案件の所要日数を合計すると920日だったので、平均リードタイム ＝ 920 ÷ 10 ＝ 92日。 内訳を分解すると、実作業（設計・開発・テスト）が案件平均52日、残る40日はレビュー承認待ち・仕様確定待ちなどの滞留時間だった（52＋40＝92日で内訳が全体と一致）。 人を増やして作業日数を削るのは採用に時間がかかるため、まず滞留の主因である「レビュー承認待ち」を、承認担当を1名増やし着手前チェックリストで手戻りを減らすことで40日→9日へ圧縮。 実作業52日は変えていない。 結果、平均リードタイム ＝ 9＋52 ＝ 61日となり、92日→61日（31日短縮、31÷92＝約34%短縮）。 作業速度を上げずとも、待ち行列を削るだけで3分の1のリードタイムを縮められた。 短縮により月あたりの納品件数が増え、同じ人員で受注消化力が高まった。

よくある誤解・つまずき

• 『リードタイム＝実作業時間』という誤解。 実際には待ち時間・承認待ち・部材待ちなどの滞留が含まれ、現場ではこの滞留が過半を占めることが多い。 作業を速くすること（正味時間の短縮）ばかり狙うと、本丸である待ち行列を見落とし、いくら残業しても納期が縮まない。
• 人を増やせば必ず縮む、という思い込み。 ボトルネック（全体の処理能力を決めている1工程）でない所を増員しても、リードタイムは1日も縮まず仕掛かりの山が増えるだけ。 どの工程が詰まっているかを特定せずに増員するのは、資源の分散＝失敗パターン。
• 平均リードタイムだけを見て安心する誤解。 平均が61日でも、一部の案件が150日かかり大半は40日、というばらつき（分布）が隠れることがある。 平均に加え、最長値や『◯日以内に何%納品できたか（定時遵守率）』も併せて見ないと、顧客が実感する遅さを取りこぼす。

使うタイミング

②現状分析で自社の業務プロセスをバリューチェーンや工程図に並べ、「どこが詰まって納品・提供が遅れているか」を数字でつかむ場面で使うのが基本です。 受注は取れているのに納品が追いつかない、見積提出や返信が遅く失注する、といった“流れの詰まり”を疑うときに測ります。 ④アクションプランではリードタイム短縮を目標KPIに据え、⑤振り返りで実績を追う使い方が有効です。 誤用条件＝工程を可視化する前に平均リードタイムだけを眺めても、どこを直せばよいか分からず改善につながりません（先に実作業時間と滞留時間へ分解する）。 また、価値の中身や『誰に何を売るか』という戦略の方向性を決める場面では役割外で、そこは3C・SWOT・バリュープロポジションが担います。 リードタイムはあくまで“決めた流れを詰まりなく速く回す”ための実行・オペレーション指標です。

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