5Forces（ファイブフォース分析） フレームワーク
業界の儲けやすさを左右する5つの競争要因から、その業界で利益が残る構造かを見極める分析手法。
5つの力が強い業界ほど、利益が残りにくい。どの力に利益を奪われているかを見る。
5つを「強／中／弱」で採点する。売上や自社の強み弱みではなく、業界そのものの儲かりやすさを評価する。
用途
自社が戦う業界の競争構造を5つの力で分解し、「この業界は儲かりやすいのか・利益を誰に奪われているのか」を可視化して、価格競争から抜ける打ち手や参入・撤退の判断につなげる。 売上や自社の強み弱みではなく、業界そのものの構造的な収益性（＝儲かる土俵か）を評価するのが狙い。
使い方
- ①業界内の競合の激しさを見る：同業の数・規模差・成長率・固定費の重さから値下げ合戦になりやすいかを評価する（プレイヤーが多く差別化しづらいほど利益は削られる）
- ②新規参入の脅威を見る：初期投資・許認可・ブランド・スイッチングコストなど参入障壁の高さを確認する（低いほど後発に価格を崩される）
- ③代替品の脅威を見る：同じ用途を別の手段で満たす選択肢を探す（例：会計ソフトの代替は税理士やExcel。 安く便利な代替が出ると価格上限が抑えられる）
- ④買い手（顧客）の交渉力を見る：顧客が集中しているか、乗り換えが簡単か、価格に敏感かを確認する（強いほど値引きを迫られる）
- ⑤売り手（仕入先）の交渉力を見る：仕入先が寡占か、代替仕入先があるかを確認する（強いほど原価を握られ利益が細る）→5つを「強／中／弱」で採点し、どの力が自社の利益を奪っているかを特定して打ち手に落とす
適用例
受託中心のWeb制作会社（社員8名・年商1.2億円・営業利益率5%）が5Forcesで自社の業界を採点。 ①競合＝強（クラウドソーシングに登録する個人が数万人、相見積もりで1案件あたり単価が3年で40万円→28万円に下落）②新規参入＝強（ノーコードツールで開業初期費用がほぼゼロ）③代替品＝強（STUDIO・Wixで顧客が内製化）④買い手の交渉力＝強（顧客の多くが「作って終わり」の単発発注で乗り換え自由）⑤売り手＝弱（外注デザイナーは代替可能）。 5つ中4つが「強」＝構造的に利益が残らない業界と判明。 そこで「制作単発」から、月額3万円×継続保守＋SEO改善レポートの月額サブスク型（ストック収益）へ転換し、買い手の交渉力と代替の脅威を同時に下げる戦略に舵を切った。 18か月で保守契約30社・月次固定売上90万円を積み上げ、営業利益率5%→14%へ改善。
よくある誤解・つまずき
- 「自社の強み・弱みを分析する道具」だと思って個社分析に使ってしまう誤解。 5Forcesが見るのは自社ではなく“業界の構造”。 強み弱みの棚卸しはSWOTやVRIOの役割で、両者は別レイヤー（5Forcesで業界の脅威を掴み、SWOTのO/Tに流し込むのが正しい分業）。
- 5つの力を「ある／ない」で終わらせる誤解。 重要なのは各要因を強／中/弱で採点し、“自社の利益を最も奪っている1〜2の力”を特定して打ち手に直結させること。 5枠を埋めただけの図は分析ではなく作業に終わる。
- 業界を広く取りすぎ、または狭く取りすぎる誤解。 「飲食業界」ではなく「地方都市の郊外ロードサイド・ファミリー向け焼肉」のように、自社が実際に価格と客を奪い合う土俵で線を引かないと、代替品や競合の評価がぼやけて判断を誤る。
使うタイミング
「どの業界・どの土俵で戦うか（あるいは今の土俵に居続けるか）」を判断したい現状分析（②）の局面で使う。 値下げが止まらない・利益が残らない理由を構造で説明したいとき、新規参入や新規事業の是非を決めたいときに有効。 逆に、土俵（ターゲット業界）がまだ固まっていない事業構想のごく初期に使うと分析対象が定まらず空回りする（早すぎる失敗）。 また業界構造は数年単位でしか変わらないため、四半期ごとの短期施策の見直しに毎回持ち出すのは重すぎる（遅すぎ・過剰）——マクロ変化はPESTで、日々の打ち手はKPIで追うのが役割分担。
出典
マイケル・ポーター／競争の戦略（ダイヤモンド社, 1982）